Наказать нельзя вдохновить

В современном мире у любого человека, работающего по найму, есть руководитель, который чаще всего не является эталоном для своего подчиненного. Как руководитель, он ставит цели, требует выполнения планов и принимает меры в случае недостижения целей. Но является ли он авторитетом для своего подчинённого? И если да, то не на страхе ли увольнения держится этот статус авторитетного человека?

Как показывает практика, руководители привыкли пользоваться своими полномочиями и правами, что само по себе ‒ гиблое дело, потому что, кроме всего этого, сотрудника нужно направлять, мотивировать и взращивать. Выстраивать здоровую атмосферу в коллективе, оставаясь требовательным начальником и авторитетным лицом для подчиненных, ‒ достаточно сложно. И поэтому редко можно встретить подчинённого, для которого руководитель является наставником.

Наставником (ментором) называют опытного профессионала, который помогает человеку в карьере, даёт советы и использует так называемый “helicopter view” (взгляд сверху) для объективной оценки ситуации. При этом он может быть отменным специалистом в совершенно другой сфере, но его подходы и приёмы могут помочь в развитии работника, как личности и специалиста. Ментор тщательно наблюдает за сотрудником, дает практические советы насчет того, как лучше поступить в той или иной ситуации, поддерживает и направляет.

Почему же часто получается так, что руководитель не дотягивает до роли ментора, или полностью ей не соответствует? В основном причины кроются в колоссальном различии между функциями руководителя и ментора.

  1. Руководитель наказывает за факапы, в то время как ментор сознательно вверяет ученику возможность и право пробовать и ошибаться (а значит – расти).
  2. Руководителя мы не выбираем (конечно же, если речь не идет о собеседованиях и выборе компании по личности потенциального руководителя). Ментора же и ученика связывают взаимная заинтересованность и особые отношения, так как они тщательно выбирают друг друга (ментор – по потенциалу ученика; ученик – по опыту наставника). Они старательно выстраивают доверительные отношения, и поэтому искренне дорожат ими.
  3. Руководитель видит цель и контролирует результат, ему не всегда важно, растёт ли сотрудник над собой или нет, ментор же в первую очередь развивает таланты и потенциал человека.Именно эти несхожести и усложняют совмещение в себе ролей руководителя и ментора, так как нелегко быть “плохим и хорошим полицейским” одновременно.Однако в реалиях жизни при отсутствии выделенного ментора для работников отдела, руководителю приходится совмещать в себе роли управленца и ментора. Задача хоть и сложная, но выполнимая.

    Что же помогает руководителю быть ментором для подчиненного?

  • Он предвидит, когда можно закрыть глаза на потенциальную ошибку коллеги, чтобы он “набил свои шишки” и сделал выводы, или невидимой рукой уберегает и предостерегает от полного провала, который может существенно сказаться на финансовом положении всей компании.
  • Он умеет не только ставить задачи, но и развивать с их помощью потенциал человека, заинтересовывать, показывать бесконечные просторы и возможности для роста и развития сотрудника.
  • Живёт в соответствии с заявленными ценностями и принципами, показывает на собственном примере, как максимально эффективно выходить из трудноразрешимых ситуаций.

В общем, хороший руководитель-ментор не только требует и контролирует, но и развивает способности и потенциал сотрудника, смотрит беспристрастным и критическим взглядом на его жизнь, карьеру и прогресс в целом, он подводит к правильным решениям и собственным примером вдохновляет работника на новые свершения.

Будьте таким руководителем, у которого хочется учиться, на которого хочется равняться и превосходить его. В то же время, являясь руководителем, открывайте себя новым возможностям быть учеником достойных менторов. И тогда, будто жонглируя шариками на арене жизни, вы будете чётко понимать, где и когда ставить запятую в выражении “Наказать нельзя вдохновить”.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *